« La gestion des performances avec TMA permet à Isala d'atteindre un niveau supérieur.
Isala offre des soins cliniques de haut niveau. Pour améliorer en permanence la qualité des soins, le cycle d'évaluation, de fonctionnement et d'appréciation, qui constitue le point de départ de la gestion des performances, a été mis en place. Il commence dès l'arrivée d'un nouveau collaborateur. »
À propos d'Isala
Isala est un hôpital clinique employant près de 7 000 personnes. L'organisation a remplacé le modèle traditionnel d'évaluation annuelle par un cycle de planification annuelle du personnel dans lequel l'employé lui-même est responsable. Responsable des ressources humaines chez Isala Mme van Oomen : « Il s'agit d'un processus purement axé sur les résultats et sur ce dont les employés ont besoin pour atteindre ces résultats.
« La première évaluation a lieu à la fin de la période d'essai et la seconde à la fin de la période d'intégration. L'employé entre ensuite dans un cycle annuel de gestion des résultats. Cela commence par une réunion de planification au cours de laquelle le manager et l'employé discutent de leurs objectifs personnels qui contribuent à la vue d'ensemble. Il y a ensuite un entretien de progrès au milieu de l'année pour voir comment les choses se passent et, à la fin de l'année, il y a l'évaluation au cours de laquelle nous examinons si les objectifs ont été atteints et ce qui est prévu pour l'année prochaine. Ce système de gestion des résultats sera développé dans les années à venir pour devenir un système de gestion des performances.
L'avenir
Comment s'assurer que les objectifs individuels et ceux d'une équipe restent alignés sur la stratégie de l'organisation ?
« La stratégie d'Isala est axée sur la valeur ajoutée pour les patients. Nous l'avons traduite en une stratégie de ressources humaines qui permet aux responsables d'associer leurs employés aux ambitions de l'hôpital. Les professionnels disposent de l'espace nécessaire pour faire ce qu'ils savent faire, mais ils sont guidés par les résultats. Les accords de résultats font donc partie du cycle de performance. Traditionnellement, un entretien d'évaluation porte sur le passé. À Isala, cet entretien est beaucoup plus axé sur l'avenir ».
Introduire TMA
Comment assurer l'alignement des objectifs des départements, en d'autres termes, comment s'assurer que tous les départements communiquent la stratégie de la même manière ?
Nous expliquons aux cadres et aux employés qu'Isala veut « aller au sommet » avec eux et que cela exige des performances de haut niveau de la part des employés. Notre conseil d'administration fait savoir qu'il souhaite faciliter ces performances. Et encore une fois, le plus important est de donner aux collaborateurs la possibilité de faire ce qu'ils savent faire le mieux. C'est sur cela que repose toute notre stratégie en matière de ressources humaines. Si vous laissez les personnes atteindre leurs objectifs à leur manière - dans des cadres clairs et existants - vous devez seulement gérer les résultats. En fin de compte, nous travaillons tous ensemble pour atteindre les résultats souhaités ».
L'Analyse TMA
Comment comprendre les talents et les points forts d'un employé ?
« Nous travaillons avec les analyses TMA. Chaque équipe peut l'utiliser. Elle montre où se situent vos talents et ce qui vous donne de l'énergie. Dans le secteur des soins de santé, tout le monde travaille avec de la passion.
« Par exemple, nous recevons beaucoup de questions sur la politique à l'égard des personnes âgées. Isala en a-t-elle une ? Notre politique des ressources humaines ne comporte pas de section spécifique sur ce groupe, pas plus d'ailleurs que sur les jeunes ou les personnes handicapées. Nous essayons d'offrir une personnalisation autant que possible. Cela signifie que les gens doivent prendre leur carrière en main. Il y a des personnes âgées de 70 ans qui travaillent encore pour nous un ou deux jours par semaine. Et il y a des employés de 30 ans qui risquent de nous quitter parce que l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée ne leur convient pas.
Isala a pris la décision d'organiser son personnel de manière à anticiper l'avenir. Dans certains services, il est déjà prévu que des postes seront supprimés prochainement en raison de l'automatisation ou de la digitalisation. Il est essentiel de débuter la reconversion du personnel dès à présent, car six mois d'avance seraient bien trop tard. Nous collaborerons avec ces collaborateurs pour identifier les évolutions à venir dans leurs tâches principales. Quelles sont les transformations que nous pouvons prévoir dès maintenant ? Cela leur permettra de réfléchir par eux-mêmes à leurs aspirations et aux alternatives envisageables.
Les soins de santé évoluent
Une autre évolution est le développement de la santé en ligne.
« C'est vrai. Par exemple, les patients sont surveillés au moyen d'un iPad ou de montres spéciales, etc. Ces dispositifs permettent d'observer et de surveiller les patients à distance. Cela exige des compétences différentes de la part des employés »
Est-il difficile d'anticiper cette évolution dans le cadre de la planification stratégique de la main-d'œuvre ?
« Nous n'avons pas de plan global pour cela. Nous partons du directeur et de son processus principal, puis nous l'envisageons dans une perspective d'avenir. Les managers savent très bien si certaines fonctions de leur domaine d'expertise changent en raison de ce type d'évolution. Si possible, nous utilisons l'analyse des ressources humaines pour cela. Nous commençons modestement, mais nous voulons évoluer vers l'élaboration d'analyses futures. Par exemple, l'outil TMA nous donne maintenant d'excellents conseils sur la constitution d'équipes optimales. Nous intégrons ces informations dans le système de gestion des performances. Sur cette base, vous pouvez montrer à un employé, en termes très concrets, comment son travail va changer.
Comment avez-vous organisé la formation et le développement à Isala ?
« Nous disposons d'un budget de formation qui est réparti en fonction des plans de formation présentés. En outre, Isala investit dans la mobilité de ses employés. Si des changements organisationnels entraînent des changements de postes, voire des suppressions d'emplois, un budget est disponible pour diverses possibilités de mobilité. Nous offrons également un programme de développement individuel qui propose des formations au niveau central sur des sujets tels que le leadership et d'autres aspects stratégiques. Cependant, nous investissons également des ressources financières importantes dans le renforcement des compétences professionnelles et comportementales.